Verandermanagement in de zorg

Verandermanagement is aan de orde van de dag in de zorg. In dit artikel laat ik je zien hoe Theory U op een krachtige wijze verandering op gang brengt en borgt. Om je direct inzicht te geven in hoe het model in de praktijk werkt, deel ik een succesvol voorbeeld van een gynaecologe die de mpowr leergang medisch leiderschap heeft gedaan. Haar grote veranderdoel was om iedereen in de vakgroep actief te betrekken en gezamenlijk verantwoordelijkheid te laten nemen, in plaats van alleen onderling te klagen.

Mensen meekrijgen in verandering

Alle mensen in je organisatie meekrijgen in verandering is vaak een flinke uitdaging. Zo ook in de zorg.  Dat heeft onder andere te maken met de verschillende manieren waarop mensen omgaan met verandering. Sommigen willen (te) snel en anderen blijven steeds vertragen. En alles daartussenin.

Theory U is een model dat Otto Scharmer samen met Peter Senge heeft beschreven in het boek ‘Presence’. In plaats van direct naar actie over te gaan, benadrukt Theory U het belang van het doorlopen van een aantal fundamentele fasen voordat je uiteindelijk tot actie overgaat. Deze benadering verhoogt de betrokkenheid van mensen bij het veranderingsproces, omdat het ze de kans geeft om zich dieper te verbinden met de verandering en deze ook écht te begrijpen.

In traditionele verandermethodes gaan mensen over het algemeen direct van een verlangen (doelstelling) over naar de uitvoering van hun plan. Met hier en daar wat overlegjes ertussenin om mensen te overtuigen van het goede idee. Het Theory U-model biedt een andere aanpak, waarbij je beter gebruik maakt van wat er al gebeurt in het grotere geheel.

Het Theory U-proces

Tijdens een U-proces beweeg je door de drie kanten van de U heen:

Naar beneden: Je start aan de linkerkant van de U. Bij de fasen Sensing en Seeing.  Hierbij luister en kijk je op meerdere niveaus van betrokkenheid. Daarnaast voer je gesprekken over wat anderen denken dat er nodig is Je betrekt dus direct het grotere geheel en schort daarbij het ‘denken en oplossen’ nog even op.

Onderin de U: Na dit voorwerk kom je aan bij het punt Presencing onderin de U. Dit is een bijzonder moment, want het vraagt van je dat je durft te blijven in de ‘chaos’ van nog niet precies weten wat er moet gebeuren. Je stelt hierbij vragen als: Wat gebeurt er nu? En wat is er mogelijk in de toekomst wat zich nu al aandient? Het is een combinatie van ‘loslaten’ en van ‘laten komen’.

Beweging naar boven: Aan de rechterkant van het model, ga je naar boven via de fases Crystallizing en Prototying. Je krijgt een steeds duidelijkere voorstelling van hoe het er uit moet gaan zien en je begint met het ondernemen en uitproberen van (kleine) stapjes. Je durft te falen en zet de stappen zónder precies de uitkomst al duidelijk te hebben en ervanuit te gaan dat het direct slaagt.

Sommigen van ons kunnen heel lang blijven hangen in het pad naar beneden: eerst maar héél goed voelen en ervaren wat er nodig is. Anderen kunnen juist veel te snel met de beweging naar boven beginnen: direct uitproberen en we zien wel wat er gebeurt. Het zal niet verbazen dat verandering het meeste kans van slagen heeft, wanneer alle bewegingen in de U worden doorlopen.

Praktijkvoorbeeld: verandermanagement in de zorg met Theory-U

Een gynaecologe, tevens oud deelnemer van de mpowr-leergang Medisch Leiderschap, heeft Theory U benut om haar verlangen naar gezamenlijk gedragen verantwoordelijkheid in de vakgroep te realiseren. Ze doorliep alle fases en het resultaat was geheel anders dan ze van tevoren had kunnen bedenken.

Hoe heeft ze de U doorlopen met haar team?

In de fases seeing en sensing in de linker poot van de U is ze allereerst gesprekken gaan voeren met alle vakgroepsleden. Wat vind jij van de sfeer in onze vakgroep? Waar wringt het voor jou? Bovendien haalde ze middels speciale werkvormen ook kennis en informatie naar boven die niet direct aan de oppervlakte lagen, door andere kennisbronnen aan te boren dan het denken alleen. Doordat ze tijdens dit proces de tijd nam om  de verlangens van ieder naar boven te halen en te beluisteren, ontstond er tegelijkertijd ook bij de anderen steeds meer het verlangen om daadwerkelijk verandering aan te brengen.

Vervolgens kwam de fase van durven vertoeven in de diepere lagen van de U, midden in de chaos van het niet weten de volgende stap is. Zoals vaak gebeurt in deze fase, diende zich voor deze  gynaecoloog een gelegenheid aan. De huidige vakgroepvoorzitter moest door omstandigheden stoppen, en niemand wilde die taak op zich nemen. In een opwelling besloot zij ‘ja’ te zeggen, ook al was zij de jongste in het team. Ze stelde wel de voorwaarde dat iedereen deze verantwoordelijkheid samen met haar zou dragen.

Zo bereikte ze de rechter poot van de U, waarbij de beweging weer naar boven gaat.  Ze nam het vakgroep-voorzitterschap aan als een ‘pilot’, om te experimenteren zonder de druk om meteen perfect te slagen. Deze ‘oplossing’ voor het verlangen was hoogstwaarschijnlijk niet ontstaan zonder het U-proces. De oude verandermethode zou zijn geweest om de vakgroepsleden te vertellen wat ze anders moesten doen. Via Theory U koos ze er echter bewust voor om in het niet-weten te vertoeven om te kunnen afwachten  wat er zou ontstaan en van daaruit ook dingen laten gebeuren (letting come). Een jaar eerder had ze nooit gedacht dat het vakgroep-voorzitterschap voor haar zelf zou zijn. Door de omstandigheden was ieder vakgroepslid nu ‘als vanzelf’ meer betrokken bij alles wat er in de vakgroep moest gebeuren. Mede geïnspireerd door de leergang Medisch Leiderschap durfde ze deze stap te zetten.

Blijvend en duurzaam veranderen

Het U-proces is een cyclisch proces. Je beweegt voortdurend samen door de U om steeds weer tot nieuwe stappen te komen: iets uitproberen, de effecten observeren, en opnieuw luisteren en kijken. Hierdoor dient de volgende stap zich ‘als vanzelf’ aan, wat zorgt voor een continue ontwikkeling en verbetering.

3 belangrijke voorwaarden voor een U-proces.

Het klinkt wellicht als een eenvoudig stappenplan, maar het vraagt wel iets meer om tot een geslaagde verandering te komen 😊. Deze gynaecologe heeft de drie voorwaarden gebruikt die nodig zijn om een verandering te laten slagen. En ieder van deze voorwaarden, heeft ook z’n negatieve tegenhangers die verandering juist kunnen belemmeren. Door je daarvan bewust te zijn en ze mee te nemen in je veranderproces, kan je ze ombuigen indien nodig.

😯 Een open geest: nieuwsgierigheid – met frisse blik kijken, zonder oordeel. Dus ook bijvoorbeeld wanneer mensen jouw verlangen niet delen. De negatieve tegenhanger: Oordelen kleuren de werkelijkheid en dan ga je op zoek naar wat je verwacht te zien en te horen. Dit staat nieuwe mogelijkheden in de weg. Otto Scharmer noemt dit de voice of judgment.

❤️ Een open hart: empathie – verbinding voelen met anderen, zonder cynisme. Cynisme ondermijnt het vertrouwen en het geloof in de mogelijkheid tot werkelijke vernieuwing. Cynisme gaat uit van frustraties in het verleden en kijkt naar belemmeringen en onmogelijkheden. Otto Scharmer noemt dit de voice of cynicism.

💪 Een open wil: moed – om contact te maken met elkaar en ook met de mogelijkheden van de toekomst. De negatieve tegenhanger angst belemmert het openstaan voor verandering. Vaak vanuit faalervaringen en de angst om te verliezen. Zoals verliezen van controle of verliezen van het bekende. Door angst wordt het onmogelijk om het vertrouwde los te laten. Otto Scharmer noemt dit de voice of fear.

Door je bewust te zijn van deze drie voorwaarden, kun je echt goed luisteren en kijken zonder direct  naar conclusies springen of te belanden in weerstand door angst, oordelen of cynisme.

Wat is er nodig in jouw context?

Sta eens stil bij de projecten waar jij mee bezig bent of bij betrokken bent: is daar vertraging nodig? En dus meer naar de poot naar beneden van de U? Of is daar versnelling nodig? En dus meer naar de poot naar boven van de U? Of moet je juist nog even wat langer beneden in die U blijven en de chaos verdragen?

Nieuwsgierig geworden? In de leergang medisch leiderschap krijg je voor al deze stappen handvatten en is er dus meer kans dat jouw verandermanagement succesvol is.

Alles wat je doet heeft een impact. Wie je bent, dat je er bent, maakt echt uit. In een wereld waarin alles met elkaar verbonden is, waarin onze acties en die van anderen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, zijn we voor altijd in een dans van wederzijdse beïnvloeding verwikkeld met de mensen die zich direct en indirect om ons heen bevinden. We betekenen iets voor elkaar.
(Paul Greiner)